会上，地产行业资深培训师作了题为《管理红利时代成本及工程管理策略》的讲座。集团成本合约部、工程管理部、设计管理部分别进行专项汇报，深刻剖析过往开发项目中发现的典型问题，总结了集团现阶段开发运营面临的挑战、重难和难点，提出了未来的改进方向及近期工作开展的重点举措。
集团总经理王航军指出，房地产工作会议旨在对标行业、自我剖析、形成共识、解决问题，厘清集团项目开发管理短板，明确管理提升的方向与举措。他就如何提升集团房地产项目开发经营管理水平，提出四点要求：一是找准作为甲方在地产项目开发中的定位，在当前严峻的市场环境下，不能过于依赖乙方，要彰显甲方的责任与担当；二是项目总身兼"技术管理"与"统筹管理"的重要角色，要切实发挥好主观能动性，主动发现问题、解决问题，合理调动资源，做好内外协调，确保工程项目目标的实现；三是要运用好"前端思维"，把事情想在前面，把工作做在前面，不仅工程、成本，各专业线条要参与前期策划定位，以保障项目全生命周期的经营效益；四是持续推进集团开发管理体系设计，加强开发项目六个阶段与九个业务线条间的计划性、协同性、协调性，明确目标、形成合力，全面提升集团核心竞争力，推动集团高质量发展。
集团董事长刘声向结合当前政策、时事动态，从宏观及微观的角度与参会人员客观分析了房地产发展的趋势，强调集团未来战略走向，并肯定了集团近年来在房地产开发板块取得的积极进展。他就地产运营管理工作提出五点要求：一是要提高站位，充分发挥甲方深度管理效能。房地产业已进入微利时代，只有提升企业的真功夫，做好精细化深度管理才能保证利润，金领项目精装修工程就是甲方深度管理的一个成功案例；二是要加强基础建设，提高内驱动力。人才问题与激励机制是制约集团发展的两大瓶颈，在新项目管理中应建立一整套完善行之有效的奖惩机制，充分调动员工的工作积极性；三是要提升业务管理水平，实现降本增效目标。集团作为国有地产开发企业，招采工作受制度约束较难突破，因此我们要转变观念，在强监督的环境下创造性开展工作，一方面提前布局做好招采方案策划，另一方面要大力推动全集团招标采购的标准化建设，达到降本增效目标；四是要全盘策划预判风险，实现"双全管理"。前期做规划时，不仅仅要考虑全过程成本管理，还要考虑全要素管理，要把政策问题、市场问题、资金问题、人才问题、公共关系等全盘考虑，才能保证项目实施过程中的成本可知可控；五是要落实会议成果，提高执行力度。相关部门和公司要将会议成果经验巩固下来，及时启动房地产手册的修订工作，促进集团项目运营管理水平再上新台阶。
根据此项房房产建设工作上开会，参与工作人员对微利年代房房产建设各个企业的大产品营销风险管控、工作、人工成本经营制度方法得到全新提升等级整体的理解，对未來业务领域發展作了瞻望和计划，集困将因此为切入点，归纳总结、各抒己见、看齐计划、给出工作措施，输入开会丰美成绩，进一点夯实基层地基集困房产建设建设产品营销经营制度提升等级提效的地基。